Comment bien connaître son marché pour développer son activité de conseils ?

12/08/2018

Vous voulez développer votre activité ! Un bon conseil : pensez marchés dés maintenant ! N'attendez pas ! Posez-vous la question suivante qui devra vous servir de fil conducteur : Que savez-vous de votre futur marché ? Et tout d'abord, qui seront vos concurrents ? Que pouvez-vous dire à leur sujet ? Que vous ont-ils appris sur le marché et que vous ne saviez pas encore ? Comment allez-vous vous positionner vis-à-vis d'eux ? 

Que savez-vous des tendances actuelles de votre marché ? De vos prospects ? De vos prescripteurs ? Surtout ne vous contentez pas d'une approche indirecte du type « on m'a dit que... ». Allez voir par vous-même ! Frottez vous aux réalités du terrain ! 

La meilleure étude de marché, c'est vous et vous seul qui pouvez la réaliser ! N'oubliez jamais : dans le conseil, la fonction commerciale ne se délègue pas. C'est toujours vous que vous vendez ! Nous en reparlons dans la quatrième patrie du livre (Comment vendre du conseil ?).

Vous devez aussi apprendre à distinguer clairement votre marché potentiel et votre cible commerciale. En effet, la seconde est toujours plus étroite que la première. Or, beaucoup de futurs candidats au conseil ont tendance à confondre allègrement les deux, ce qui provoque en général chez eux une euphorie aussi trompeuse que passagère.

Ensuite, et une fois que vous aurez réussi à opérer cette distinction, je vous propose de vous concentrer sur votre cible commerciale et de répondre concrètement aux questions suivantes : de combien de prospects disposez-vous ? S'agit-il d'un échantillon qualifié ? Quelles sont les caractéristiques majeures de vos prospects ? Connaissez-vous leurs attentes ? Autant de questions auxquelles il vous faudra répondre si vous souhaitez développer avec succès votre future activité de conseil ! 

Que savez-vous de vos concurrents ?

Votre principal objectif est de savoir qui fait quoi dans votre futur domaine d'activité. Il s'agit pour vous d'identifier les principales sociétés opérant dans ce domaine et de bien étudier leur offre de services.

Afin d'y parvenir, vous vous constituerez un dossier « veille concurrentielle ». Vous chercherez tout d'abord à vous procurer les plaquettes et les documents commerciaux des principales sociétés qui opèrent dans votre secteur d'activité. Ne vous limitez pas à recueillir de l'information sur celles qui seront vos concurrentes directes. Élargissez vos investigations et englobez — y des sociétés de conseil plus éloignées géographiquement ou d'une taille supérieure !

Vous pourrez ainsi mieux comprendre qui fait quoi, qui propose quoi. Et plus encore, peut-être, comment les sociétés de conseil présentent leurs compétences à leurs clients.

Il est toujours instructif de regarder ce que font les autres et surtout comment ils communiquent avec leurs clients. Mais comment faire ? 

Vous pouvez chercher ces informations vous-même en consultant les principaux annuaires du conseil. Par ailleurs, vous avez tout intérêt à vous rapprocher de la CCI dont vous dépendez. Soit elle possédera un annuaire des consultants opérant dans votre région, soit vous pouvez obtenir des renseignements sur les principaux cabinets de conseil et leurs domaines respectifs de spécialité. Ensuite je vous conseille d'aller voir plusieurs d'entre eux. Choisissez en cinq ou six et allez les interviewer. Préparez une grille d'entretien comportant trois grandes parties. Une partie concernant l'historique du cabinet (quand a t-il été créé ? par qui ? pour quelles raisons ?), une deuxième partie sur la nature de ses activités (offre de prestations, type de clientèle) et une troisième partie où vous chercherez à voir dans quelle mesure il existe des possibilités de partenariat entre vous et ce cabinet. Partez du principe suivant : tous les cabinets existants ne sont pas forcément pour vous des concurrents. Ils peuvent également être parfois des partenaires.

Soyez méthodique ! Renseignez une fiche par concurrent dans laquelle vous mentionnerez outre le nom de la société et de son dirigeant, son capital, son chiffre d'affaires, ses principales activités et références — et ses principaux points forts et points faibles, en tout cas tels que vous les percevez. Cette fiche vous servira à mieux connaître vos concurrents directs ou indirects — n'oubliez pas, vous ne savez pas et vous ne pouvez pas savoir avec certitude quels concurrents vous rencontrerez sur votre route dans deux ou trois ans ! À ne trop voir les choses que par le petit bout de la lorgnette, vous vous préparez peut-être des lendemains douloureux.

Cet exercice de décentrement est salutaire pour celui ou celle qui veut être capable de s'orienter dans la « jungle du conseil » et y reconnaître ses « amis » et ses « ennemis ». 

Fiche de synthèse de la veille concurrentielle

1. Quelles sont les trois principales leçons qui se dégagent de vos entretiens ?

2. Quels sont les principaux concurrents ?

3. Quels sont leurs principaux points forts ?

4. Quels sont leurs points faibles ?

5. Quel pourrait être votre atout concurrentiel face à eux ?

6. Comment pourriez-vous vous positionner face à eux ?

7. Existe t-il des possibilités de partenariat ?

8. Avez-vous testé cette idée auprès de certaines sociétés ?

9. Comment ont-elles réagi ?

10. Comment, selon vous, avez-vous été perçu par vos interlocuteurs ? 

Comment identifier votre marché ?

L'identification de votre futur marché est une étape essentielle dans l'élaboration de votre projet conseil. Pour y parvenir, je vous conseille d'adopter une démarche en quatre étapes :

• définir votre marché,

• définir votre cible commerciale,

• construire votre échantillon ciblé de prospects,

• construire votre réseau de prescripteurs. 

Apprenez à définir votre marché ! 

Essayez tout d'abord de définir le marché que vous visez. Quelle est sa nature ? S'agit-il d'un marché en forte croissance ? En croissance faible ? Est-ce un marché émergent, mûr ou déclinant ? La concurrence sur ce marché est-elle forte, moyenne ou faible ? Comment vous y êtes-vous pris pour identifier votre marché ? Avez-vous fait confiance à votre intuition ? À votre expérience professionnelle ? À une étude de marché ? Aux visites de prescripteurs ? De prospects ? Avez-vous eu déjà l'occasion de réaliser une ou plusieurs missions de conseil sur ce marché ?

Ce que qu'il convient d'éviter se sont les attitudes du type : « c'est mon avis et je le partage ». Ne cherchez pas à avoir raison tout seul ! Donnez-vous les moyens de valider vos intuitions et vos idées personnelles en allant au contact du terrain, en questionnant les entreprises en direct. Ne vous contentez pas non plus de l'avis de vos proches ou de vos connaissances. Allez voir des spécialistes qui ont un point de vue plus élaboré sur la question. Multipliez les points de vue. Lorsque sur un sujet donné, quinze à vingt personnes bien informées vous donnent des informations convergentes, cela a généralement un sens. Vous allez enrichir très notablement votre projet en sortant de votre tour d'ivoire.

Sachez identifier votre cible commerciale ! 

Une fois que vous aurez défini votre marché potentiel, il faudra cerner avec précision votre cible commerciale. Parfois, les candidats au conseil ont tendance à se concentrer sur l'étape 1 (définir son marché) et à négliger l'étape 2 (définir sa cible commerciale). Par définition, la cible commerciale est plus étroite que le marché potentiel. Elle constitue la base à partir de laquelle vous allez constituer votre échantillon qualifié de prospects (c'est à partir de cette base que vous allez développer toutes vos actions commerciales : mailings, phoning, visites d'entreprises, approche directe de prospects, etc.).

Cette base doit être qualifiée, c'est-à-dire constituée à partir de critères de sélection précis (chiffre d'affaires, secteur géographique).

Dans les faits, vous allez travailler sur un échantillon restreint de prospects — disons entre 30 minimum et 50 maximum. Vous allez donc sélectionner vos prospects sur la base d'un « panier de critères ». Ces critères peuvent être d'ordre quantitatif (taux de croissance de l'activité, effectifs, chiffre d'affaires...) ou qualitatif (image de l'entreprise et de ses produits, notoriété, réactivité, capacité à innover, qualité, culture managériale...).

Vous devez investir en priorité dans la connaissance de vos prospects à trois niveaux :

• connaissance de leur type d'activité (produits, marchés et concurrents)

• connaissance de leurs attentes spécifiques (Sont-ils plutôt en phase de réflexion ? Cherchent-ils à résoudre des dysfonctionnements précis ? Cherchent-ils à apporter des améliorations ? À conduire le changement ? Ou bien encore à gérer une crise ?)

• connaissance de leurs enjeux (Quels sont les enjeux de vos clients ? Sont-ils plutôt confrontés à des enjeux politiques touchant à l'identité, à la culture ou à la pérennité de l'entreprise sur son marché ? À des enjeux stratégiques, c'est-à-dire touchant les produits, les marchés et les concurrents de cette entreprise ? Ou bien sont-ils confrontés à des enjeux opérationnels concernant la définition et la mise en oeuvre des plans d'action, des procédures et des référentiels de l'entreprise ?) 

C'est à partir de la connaissance préalable de cet échantillon ciblé de prospects que vous allez construire votre plan de prospection.

D'après les chiffres recueillis par l'Observatoire de l'Ingénierie et du Conseil, auprès d'un échantillon national de consultants indépendants ou opérant au sein de petites structures, il est nécessaire pour obtenir un chiffre d'affaires par consultant de 107 000 euros de réaliser une douzaine de missions par an. Sachez aussi que le taux de récurrence de ces missions est en règle générale assez faible d'une année sur l'autre et qu'il ne dépasse guère en moyenne 1/3 des missions. Vous devez donc (toujours en moyenne) trouver quatre nouveaux clients par an afin de pérenniser votre activité.

Cela vous donne la mesure de l'effort à accomplir pour vous créer un portefeuille de clients pérenne. Vous voyez en même temps que lorsque l'on parle du marché d'un consultant, on se trouve en présence d'un micro-marché, d'une micro-niche. Vous avez donc tout intérêt à personnaliser votre relation avec chacun de vos clients et de vos prospects, à les connaître de façon intime. La confiance ne se gagne qu ce prix. Un bon consultant est quelqu'un qui doit s'inscrire dans le paysage familier de son client. Ce dernier doit penser à lui en cas de besoin. En devenant consultant, vous devenez l'homme du recours. Travaillez donc en permanence votre position d'homme (ou de femme) de recours !

Construisez votre réseau de prescripteurs

L'action commerciale du consultant ne doit pas se borner à l'approche directe des prospects. Elle doit s'accompagner d'une approche indirecte des prescripteurs. Qu'appelle-t-on prescripteurs ? Les prescripteurs sont les personnes susceptibles de vous recommande auprès d'un certain nombre de clients. Ces recommandations ne sont pas, en général, directes mais plutôt indirectes. Les prescripteurs connaissent les professionnels du conseil. Parfois, ils disposent de listes par domaines de spécialité. Il existe donc deux types principaux de prescripteurs :

• les prescripteurs institutionnels : chambres de commerce, chambres de métiers, directions régionales de l'industrie et de la recherche, ANVAR, etc.,

• les prescripteurs professionnels : syndicats ou associations professionnelles de branches ou secteurs d'activités (exemples : le syndicat du Bâtiment et des Travaux Publics ou celui de la distribution automobile). 

Les prescripteurs cherchent à mieux identifier et orienter les compétences des conseils vers les entreprises en fonction de leurs besoins. Vous devez donc vous faire connaître des prescripteurs qui comptent le plus dans votre domaine d'activité.

Un consultant doit donc déterminer dans son plan d'action commerciale quels sont les principaux prescripteurs dans son domaine d'activités et à quels types de thèmes ils sont plus particulièrement sensibles en ce moment. Prenons un exemple. Un cadre lyonnais qui voulait créer un cabinet de conseil en logistique a identifié une liste de prescripteurs comprenant : la Chambre de commerce et d'industrie de Lyon, la DRIRE (Direction Régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Environnement), l'ASLOG (Association des Professionnels de la Logistique) qui regroupe les enseignants, les consultants et les directeurs de la logistique dans les grandes entreprises.

À partir de là, il doit les approcher, faire connaître la nature de son offre de services aux entreprises et entamer un dialogue constructif avec les principaux prescripteurs susceptibles d'orienter et d'influencer le choix de ses prospects. Le rôle de prescripteur est un rôle essentiel pour améliorer la qualité et la transparence des marchés de services de matière grise.

Allez voir vos prescripteurs, proposez leur des conférences afin de faire connaître vos idées. Ne sous-estimez pas l'intérêt qu'il y a à leur proposer des études afin de détecter les besoins émergents dans votre champ d'intervention. N'ayez pas une vision trop limitative de votre rôle, trop « commerciale ». En tant que consultant, vous êtes aussi un agent du développement et de la modernisation des entreprises. Ne l'oubliez surtout pas. 



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