Pour cela, il faudra l'aider, en lui permettant :

• de découvrir son nouvel environnement en totalité ;

• d'acquérir la totalité des compétences nécessaires à son poste.

Cela ne pourra se faire que dans la durée et à l'aide d'un accompagnement structuré.

Quand une personne intègre un nouveau poste, elle se trouve confrontée à un nouvel environnement, de nouveaux objectifs, qu'elle essaiera de comprendre avec une vision qui est liée à ses propres expériences antérieures, compte tenu de son profil (premier emploi, mutation, etc.). Pour l'aider il faut :

• Évaluer le temps nécessaire pour réaliser son intégration

  Il est important d'évaluer le temps qu'il faudra au collaborateur pour maîtriser tous les paramètres de son nouveau poste et assurer correctement les performances visées par le poste.

• Mettre en place des mesures d'accompagnement

  Le nouveau collaborateur ne doit pas être laissé seul, sans aide. Il doit être régulièrement rencontré par des personnes qui peuvent l'aider, tel qu'un tuteur. Mais il faut pour cela préparer également la personne qui jouera ce rôle et la choisir avec recul.

  Mais cela peut s'avérer difficile. Il faut pour donc anticiper les comportements à faire acquérir à la personne (par exemple l'habituer à un nouvel horaire de travail ou à un nouveau rythme).

• Un dispositif d'évaluation

  Il s'agit de mesurer l'écart entre les compétences actuelles du collaborateur récemment arrivé et le niveau final souhaité au terme de son intégration. Cela permettra de déterminer les formations nécessaires, puis à les planifier correctement en fonction de l'évolution de l'intégration. Sachant qu'il y a une forte disparité entre les collaborateurs : aucune personne ne se trouve exactement dans la même situation de départ pour intégrer un même poste.

Explication et méthode

Nous vous présentons ci-dessous le schéma général d'un processus d'intégration. Il comporte trois étapes qui structurent son contenu et chacune doit au minimum se terminer par un entretien d'évaluation avec le manager.

Nous les aborderons en détail ci-après.

Il ressort donc la nécessité de formaliser le plan d'intégration de façon la plus précise possible. Nous allons passer en revue chaque étape et identifier notre rôle de manager. Cependant nous ne donnerons pas de solution toute faite car c'est à chacun d'entre nous d'y apporter ses propres conclusions. Vous trouverez dans les outils à télécharger un exemple de feuille permettant cette formalisation.

Revenons à la structure-type d'une intégration.

ÉTAPE DE DÉCOUVERTE

Finalité

Aider le salarié à se faire une bonne idée du nouvel environnement de travail dans lequel il s'insère. Cela demande d'apporter des réponses aux questions suivantes :

• à qui faut-il demander quoi ?

• comment trouver tel document, tel outil, etc. ?

• quelles sont les habitudes de travail, les rythmes particuliers ?

Plan d'actions

La durée de l'étape de découverte est très variable suivant l'expérience professionnelle du collaborateur.

Trois actions sont nécessaires.

1. Accueil individuel du manager

Il est indispensable que le manager accueille son collaborateur dès son arrivée. Son enjeu est de trois ordres :

• officialiser l'entrée du salarié dans l'équipe. Cette officialisation est surtout symbolique, mais importante pour un salarié arrivant ;

• débuter son parcours d'intégration en positionnant le salarié sur son rôle dans les jours ou semaines qui suivent ;

• le lancer sur un rapport d'étonnement à rendre après une semaine d'activité. Il s'agit de lui demander d'observer son environnement et de résumer ce qui l'a surpris, en positif comme en négatif, ce qu'il a compris, etc.

Durant ce premier entretien, il est souhaitable que le manager lui présente les aspects pratiques de l'environnement direct, allant depuis sa feuille de salaire en passant par le badge ou le restaurant d'entreprise, etc. Souvent un livret d'accueil peut aider à réaliser cela (se reporter aux outils à télécharger).

2. Présentation à l'équipe

Il s'agit de le présenter à votre équipe et de rappeler quel est son plan d'intégration et le futur rôle qu'il doit jouer. On peut aussi expliquer le rôle de chacun dans la réussite de ce plan d'intégration, car c'est souvent l'équipe qui est en première ligne pour aider ou compléter la formation du nouveau.

Comme il est difficile de mémoriser les noms de plusieurs personnes le premier jour, il sera souhaitable de remettre à la personne un organigramme et/ou un « trombinoscope » (cf. livret d'accueil).

3. Planifier la découverte de son nouvel environnement professionnel

Toute personne arrivant dans un nouvel environnement aura tendance à l'analyser à travers le filtre de ce qu'il a connu auparavant.

Cela conduit souvent à des malentendus, des incompréhensions, voire des sentiments de rejet de la part de l'équipe qui se sent jugée sur ses habitudes, qui ont fait leurs preuves à ses yeux.

Il faudra donc aider ce nouveau collaborateur soit à oublier ce qu'il a connu ailleurs pour se concentrer sur ses nouveaux objectifs, soit à savoir faire la part des choses entre ce qu'il a connu et son nouvel environnement.

Voici quelques pistes d'actions :

En fonction du poste du nouvel arrivant, il faudra lui présenter l'environnement professionnel de sa nouvelle fonction, tel que : siège, filiale, centre logistique déporté, etc.

– Échanger sur sa perception du métier

On peut ici utiliser utilement son rapport d'étonnement. En fonction de ses origines, le nouveau collaborateur aura une vue plus ou moins pertinente de son nouveau métier : comment son poste s'inscrit-il dans l'organisation ? Pourquoi et commet telle ou telle action va influencer d'autres services, la productivité, la rentabilité ?

– Lui faire connaître ses interlocuteurs internes autres que ceux de l'équipe

Ce point est à rapprocher du précédent. Cependant les circuits internes (administratifs ou commerciaux) sont tellement évidents pour les gens déjà en place que l'on a tendance à oublier de les expliquer aux nouveaux.

– Lui faire percevoir l'environnement externe

Dans tout métier il est indispensable de bien identifier tous les acteurs risquant d'influencer les résultats du poste. Il peut s'agir des fournisseurs, des clients, des concurrents, des transporteurs, des clients internes, etc.

Pourquoi laisser la personne découvrir seule en beaucoup de temps et après beaucoup d'erreurs ce que l'on peut lui expliquer lors de son parcours d'intégration ?

– Planifier sa formation sécurité

Il s'agit d'une obligation de l'employeur : tout nouvel embauché doit suivre une formation sécurité propre à l'entreprise. Le contenu de cette formation dépend du poste. Au minimum il faut les informer :

• des conditions de circulation dans l'entreprise, des conditions d'accès aux lieux de travail et aux locaux sociaux (réfectoire, vestiaires, etc.) ;

• des procédures d'évacuation en cas de sinistre ;

• des consignes spécifiques de sécurité concernant les postes, s'il s'agit de machines ou de risques particuliers (manutention, produits chimiques, etc.).

ÉTAPE D'ACQUISITION

Finalité

Permettre au collaborateur d'acquérir le savoir-faire nécessaire à la maîtrise du poste.

Cette étape est celle que l'on a le plus souvent à l'esprit lorsque l'on parle d'intégration. Tout nouvel arrivant dans un emploi a besoin d'acquérir un certain ensemble de données, que son précédent poste ne lui a pas permis d'acquérir. Cela peut correspondre à des connaissances techniques précises, une meilleure perception d'une clientèle particulière ou tout simplement des procédures internes propres à la culture de votre entreprise. C'est bien entendu au cours de cette étape que des formations seront à programmer,

De plus, cette étape ne s'arrête pas au plan de formation mais se poursuit par l'organisation d'un accompagnement structuré.

Plan d'actions

Cette étape comporte deux grands objectifs :

• apporter au collaborateur les nouvelles compétences nécessaires ;

• accompagner le collaborateur dans son apprentissage par des entretiens individuels réguliers.

1. Apporter les nouvelles compétences

Les formations doivent avoir été définies préalablement afin d'éviter de le faire en urgence lors des premiers pas du salarié dans l'entreprise, voire d'être conduit à les réaliser bien trop tard. Pour certaines, elles sont prévisibles avant l'arrivée du salarié, car elles correspondent à des compétences spécifiques au fonctionnement, aux techniques ou au marché de votre entreprise. Pour cela un travail préparatoire interne à l'entreprise est à planifier.

D'autres ne seront identifiables que suite aux premières actions réalisées par le salarié. Il est donc important, là encore, qu'une personne puisse accompagner le salarié pour identifier ses besoins d'acquisition. Les entretiens intermédiaires ont notamment ce but.

Par formation nous ne voulons pas signifier uniquement l'envoi du collaborateur dans une session formalisée en salle. Il peut également s'agir d'une formation « sur le tas ». Il est alors crucial d'avoir anticipé qui allait réaliser cette mission et le préparer.

2. Échanger régulièrement avec le collaborateur

Afin de réagir au bon moment et accompagner le salarié au plus près de ses besoins, il est impératif que son encadrant le rencontre régulièrement. Il n'est pas possible de déterminer une fréquence type. Celle-ci dépend de notre disponibilité et du type de poste. Simplement, au moins nous rencontrons notre collaborateur, au plus nous le laissons sous l'influence plus ou moins positive de son environnement, à un moment où il peut se trouver fragilisé. Il ne s'agit pas de le materner, mais d'être vigilant sur les risques de mécompréhension ou d'acquisition de mauvais réflexes (et cela dépend bien entendu également de la maturité professionnelle du collaborateur).

Il est bon de distinguer deux phases dans la réalisation de ces entretiens :

a) Phase de préparation mutuelle

Cette préparation a pour but du côté du manager, de définir les enjeux de l'entretien : que va-t-il aborder, que faut-il améliorer, a-t-il besoin d'outils, de compléments d'informations ? etc.

Ce peut être :

Son activité pendant la période.

Son passage pour découvrir tel service, tel responsable, telle filiale, etc.

Son feedback pendant la phase formation.

Du côté du collaborateur cette préparation doit l'aider à exprimer ses souhaits, sa façon de voir son poste, ses points forts et faibles, ses incompréhensions, etc. C'est un excellent outil pour favoriser plus d'interactivité.

b) Phase de conduite de l'entretien

La structure la plus généralement admise est celle constituée des temps forts ci-dessous.

– Accueillir le collaborateur par un événement positif

S'asseoir en situation « côte à côte » ou à 90° plutôt que « face à face ».

Rappeler les objectifs de l'entretien.

– Favoriser l'auto-évaluation

Inciter le collaborateur à utiliser ses propres documents.

Favoriser l'auto-évaluation du collaborateur et donner ensuite son avis.

Proposer les solutions en impliquant le collaborateur.

– Conclure l'entretien

Conclure en faisant la synthèse de l'entretien sur le formulaire et en terminant par un aspect positif.

Évoquer la prochaine étape et exprimer notre vision de l'évolution de la personnalité du collaborateur.

ÉTAPE DE MAÎTRISE

Finalité

Permettre au collaborateur de vérifier ses acquis en atteignant les objectifs réels demandés par le poste.

Cette étape joue en quelque sorte le rôle d'un test final. Elle est souvent oubliée car l'on pense qu'une fois la formation réalisée son application va aller de soi dans l'environnement de travail. Or, nous pouvons constater qu'il n'en va pas ainsi. Les formations ne remplacent pas la pratique directe dans l'environnement de travail. C'est une chose de réaliser les comportements attendus en formation, c'est autre chose de le faire dans le quotidien du travail. Des ajustements sont toujours nécessaires, ne serait-ce que parce que le collaborateur doit vérifier qu'il en est capable. Cette confiance en lui-même du collaborateur est absolument décisive si nous le voulons autonome dans son poste. La durée de cette étape varie suivant les objectifs que l'on assigne au poste, le degré de formalisation du poste, l'étendue des différentes situations à savoir maitriser et aussi suivant le rythme d'acquisition du collaborateur.

Plan d'actions

Pour créer les conditions de mise en place de cette étape il faut définir le niveau de performance que l'on considère comme la maîtrise du poste. Cela passe par trois actions de préparation :

• définir les objectifs de performance attendus ;

• définir le niveau minimum de pratique pour atteindre ces objectifs ;

• établir des conditions de mesure effective.

En plus de ces étapes le schéma montre que chacune d'elle se termine par un entretien d'évaluation qui « officialise », en quelque sorte, la fin de l'étape et la continuité du processus.

Les erreurs à éviter

1. Transmettre le livret d'accueil sans le commenter

Lorsque l'entreprise a fait l'effort d'établir un livret d'accueil faut-il au moins le présenter. Souvent il est donné sans commentaires ni explications plus détaillées. Cela peut être perçu comme un manque de respect ou tout simplement conduire le salarié à ne pas le lire. Nous entendons souvent les nouveaux embauchés découvrir après coup ce qui était pourtant bien décrit dans le livret.

Ce point vaut également pour toutes les procédures écrites existantes dans les entreprises. L'enjeu de la phase de découverte est bien de transmettre ces aspects fondamentaux de l'entreprise.

2. Demander « trop tout de suite » au collaborateur embauché

Il est important de ne pas attendre du collaborateur qu'il puisse assurer l'ensemble des performances suite à son arrivée (comme c'est souvent le cas). Ceci pour deux raisons :

• Le salarié arrivant ne connait pas suffisamment l'organisation et la culture de l'entreprise. Cette méconnaissance peut l'entrainer à prendre certaines décisions ou réaliser certaines actions de façon inconsidérée, et le mettre en échec.

• Il se peut qu'il lui faille se former au préalable sur des compétences qu'il n'a pas encore acquises.

Bien entendu il ne faut pas non plus « perdre » du temps opérationnel du fait de l'embauche. Ceci est mieux géré dès lors que la question est abordée avant l'embauche. Trop souvent l'embauche arrive dans un moment d'urgence et l'on ne peut que demander une performance maximale dès l'arrivée du collaborateur. On voit que processus de recrutement et d'intégration sont intimement liés.

3. En étape de maîtrise, ne pas définir un temps suffisant

Le point clé de cette étape est de permettre au collaborateur d'expérimenter suffisamment de situations différentes et représentatives de son rôle. Il devient donc important de réfléchir à ces situations ou projets, de les définir, afin ensuite de vérifier les réactions du collaborateur. Par moment il peut même être souhaitable de les favoriser afin d'accélérer le temps à passer dans cette dernière étape.

De cette manière le temps que vous définirez sera plus pertinent et représentatif pour vérifier les réflexes et le savoir-faire du nouveau collaborateur.

4. En général : ne pas adapter le processus d'intégration au salarié embauché

Un processus d'intégration est d'abord un processus individuel.

En effet, on a constaté que la rapidité de réalisation et les moyens à mettre en place différaient suivant les collaborateurs, pour réussir une intégration, malgré la structure commune en trois étapes. Autrement dit il faut adapter le contenu et la durée des étapes à chaque personne. Ceci n'est pas lié au poste mais à la situation de la personne, en fonction de deux domaines qui le touchent personnellement :

• Le niveau de savoir-faire exigé pour le poste

  Pour un même savoir-faire précis, les collaborateurs n'ont pas les mêmes manques de compétences. Chacun acquiert dans un poste précédent des « prérequis » différents utiles pour un nouveau poste. Mais il faut alors les compléter par celles qui manquent, au cas par cas. D'où la nécessité d'adapter le niveau de formation à chaque salarié intégré.

• Le niveau de vouloir faire

  Bien qu'en général une personne nommée à un poste soit plutôt d'emblée motivée pour celui-ci, cette motivation première peut s'avérer insuffisante. Or, là encore chaque collaborateur peut se trouver confronté à des doutes, à des objectifs personnels contradictoires, voire avec des convictions qui sont, pour partie, en opposition avec les performances à viser. Cela revient à constater que chaque collaborateur va devoir « façonner » son poste à sa manière. Il est alors nécessaire que quelqu'un l'aide à intégrer sa personnalité dans le poste en accord avec les objectifs à viser, et cela fait partie du rôle du manager.

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