Comment faire un feed-back formateur à ses collaborateurs ?

31/07/2015

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Vous avez à animer une équipe et donner retour à chacun de ses membres sur le travail accompli. Vous savez sans doute féliciter lorsque c'est le cas, mais comment faire un feed-back (de l'anglicisme qui signifie « nourrir en retour »)  utile lorsque tel n'est pas tout à fait, ou pas du tout, le cas.

Il s'agit donc bien d'obtenir de l'information, un retour d'expérience. Ce terme est utilisé dans l'industrie et les automatismes tout comme en approche systémique dans le sens de rétroaction, et dans le domaine du son comme retour, boucle ou Larsen.

En management, en formation, il s'agit de dire en retour ce qui a bien fonctionné, ce qui a été réussi, ce qui a répondu aux objectifs, mais aussi les axes de progrès pour les fois suivantes.

Autorités feed-back

Donner un feed-back à quelqu'un nécessite un peu d'autorité, à tout le moins de l'assertivité, surtout lorsque le résultat n'est pas à la hauteur des attentes.

Préparer son feed-back

On ne donne pas un feed-back sans préparation d'au moins quelques minutes. Préparer au calme, de préférence par écrit est utile pour retraduire les premières pensées qui vous viennent en termes factuels et constructifs. C'est à ce prix que vous conserverez intacte la motivation de vos collaborateurs, voire susciterez une motivation nouvelle ou le développement de potentiels dormants.

Suivre son feed-back

Le feed-back est donné à l'instant T, juste après l'action, qu'il s'agisse de production ou d'autres domaines. C'est une démarche prospective qui a besoin d'être suivie dans le temps pour contrôler la concrétisation des progrès.

Définition du Feed-Back

Vous avez confié à vos collaborateurs une mission ou des tâches précises sur un dossier donné, vous vous êtes préalablement accordés sur les objectifs à atteindre dans un délai prédéterminé.

Au terme de la mission, vous devez ensemble analyser le degré d'atteintes des objectifs et donc de réussite totale ou partielle de la mission.

Souvenez-vous de la pyramide de Maslow : votre collaborateur ou collaboratrice a besoin de signes de reconnaissance conditionnels pour nourrir ou renforcer sa motivation et sa confiance en lui/elle.

Les signes de reconnaissance (SDR) sont de quatre types : les conditionnels positifs, négatifs et les inconditionnels positifs ou négatifs.

Plusieurs études montrent que les SDR conditionnels, qu'ils soient positifs ou négatifs, renforcent la confiance en soi, alors que les inconditionnels nuisent à l'estime de soi.

Pourquoi ? Comme vous l'observez les SDR conditionnels parlent de comportement en utilisant plus rarement le verbe être et en commençant par un autre sujet que la personne.

À l'inverse, les SDR inconditionnels commencent par vous (ou tu, et le psychologue Jacques Salomé dit que le TU TUE) et la phrase utilise le verbe être. Cela parle à la personne de son identité.

En étudiant plusieurs cas de harcèlement avérés et présentés devant les tribunaux, nous avons ainsi constaté que les personnes harcelantes passaient souvent des SDR inconditionnels positifs en privé aux inconditionnels négatifs en public avec leurs victimes. La réitération de cette façon de faire a généré de fortes perturbations de l'estime de soi avec, souvent, des conséquences dramatiques (dépressions, tentatives de suicide).

Imaginez : vous avez un nouveau N+1 qui vous dit chaque jour que vous êtes formidable, génial(e), super... que pensez-vous ? Que cela cache quelque chose, qu'il a une intention cachée peut-être... Et trois mois après, il cesse ses compliments aussi soudainement qu'ils ont commencés. Que pensez-vous ? Probablement que vous avez fait une grave erreur, que c'est de votre fait, voire de votre faute.

Vous voyez, les SDR inconditionnels sont dangereux, même s'ils sont positifs, car ils génèrent du doute puis de la dépendance, et vous amènent à vous attribuer la cause de leur disparition s'ils cessent, alors même que la pleine responsabilité du propos appartient à 100 % à celui qui l'exprime.

Nous vous inviterons donc à limiter vos feed-back à des SDR conditionnels, le plus factuellement possible, en commençant par « je » et en évoquant uniquement des comportements professionnels.

Quelques exemples :

  • « J'ai beaucoup apprécié ta présentation aux commerciaux hier, tes diaporamas étaient très clairs et lisibles. Et le mode de questionnement que tu as instauré dans le groupe était très dynamique. Par contre j'ai trouvé que tu parlais souvent un peu vite, j'avais du mal à te suivre. De quoi as-tu besoin pour mieux gérer ton flux de parole ? » ;

  • « Je suis déçu(e) des tableaux de chiffres que tu m'as transmis ce matin. Je n'ai pas compris pourquoi les immobilisations étaient à cet endroit et j'ai eu du mal à m'y retrouver dans le tableau d'investissement pluriannuel. Que pouvons-nous faire tous les deux pour que ce type de présentation soit plus facile pour toi ? De quoi as-tu besoin ? »

2. Autorité et feed-back

Pour parvenir à donner à quelqu'un un feed-back formateur, vous aurez besoin de faire appel, ou de consolider, votre autorité.

Le terme peut paraître désuet ou faire peur : en France, nous l'associons encore trop souvent à des figures comme le gendarme, le juge, le professeur que nous craignions à l'école. C'est un détournement sémantique, car le mot autorité vient du latin autoritarae, qui signifie faire pousser, faire croître, faire grandir. Et tout jardinier sait que pour bien pousser, la plupart des plantes ont besoin d'un cadre – regardez les salades – ou d'un tuteur – les plantes grimpantes – voire de s'accrocher à une autre plante plus solide pour s'élever vers le ciel – comme le lierre et l'arbre.

Ceux d'entre vous qui ont des enfants pratiquent sans doute l'autorité parentale : mettre un cadre, accepter de négocier ce qui est négociable et rester ferme sur ce qui ne l'est pas, dans un contexte de dialogue et d'écoute mais qui s'appuie sur des repères.

Votre autorité s'appuie sur trois piliers : votre savoir-faire de manager, dans votre poste, votre savoir-être, et la reconnaissance que votre institution en a (en vous attribuant ce poste).

Si vous avez des doutes sur votre propre autorité, identifiez à quel pilier il se rapporte et cherchez quelles solutions vous pouvez trouver pour l'améliorer.

En management, c'est un peu la même chose : avoir de l'autorité ne veut pas dire être directif ou autoritariste, juste savoir poser le cadre, veiller à son respect, discuter de ce qui est négociable et donner aux équipes les repères sur lesquels s'appuiera leur évolution. Cela induit une posture d'écoute, de calme et de fermeté. Bienveillante mais sans complaisance, car ici nous avons affaire à des adultes responsables de leurs actes.

Cette posture induit également d'éviter les jugements sur la personne : vous avez le droit de penser d'elle qu'elle manque de compétences dans tel ou tel domaine (à condition de l'avoir factuellement vérifié) y compris dans des savoir-être, mais pas de croire et encore moins de dire que c'est une « biiiiiip » (évitons les grossièretés ici). Tant que vous serez dans une posture mentale de jugement sur la personne de façon générale, vous serez dans l'incapacité de donner un feed-back efficace.

3. Préparer son feed-back

Commencez par faire un point sur la mission que vous allez évaluer ensemble pour être au clair avec les objectifs (étaient-ils SMART ? simples, mesurables, acceptables par rapport au poste occupé et situés dans le temps), les délais et les moyens.

Puis détailler les qualités professionnelles de la personne à qui vous aller faire le feed-back : savoirs, savoir-faire, savoir-être, et aussi ses manques, avec la même grille de lecture. N'hésitez pas à utiliser le référentiel de compétences de votre entreprise pour trouver des indicateurs fiables et concrets, pour alimenter votre feed-back.

Une remarque : nous parlons bien ici d'un feed-back, et non d'une évaluation globale du travail de la personne – qui se fait au moment des entretiens annuels. Un feed-back se fait sur une mission ciblée et a été annoncé avant qu'elle ne commence.

Puis faites le point sur votre relation avec la personne : est-elle neutre, agréable, difficile ? Dans le premier cas tout va bien. Dans le second, méfiez-vous de la tentation de gentillesse, vous aurez aussi à lui dire là où elle peut progresser, là où il y a des manques, ce qui peut être moins facile. De même dans le troisième cas, veillez à bien regarder aussi ses qualités, ses réussites, ses talents et pas seulement ce qui vous dérange dans ses attitudes : il serait tentant (et humain) de ne voir que ce qui ne va pas avec elle.

Notez par écrit toutes ces données avant l'entretien, et relisez-les un peu avant.

4. Suivre son feed-back

L'entretien a eu lieu, vous avez pu poser avec votre collaborateur le résultat de la mission, les succès, les difficultés, et lui donner un feed-back sur sa façon de la mener.

Vous avez su lui nommer les qualités professionnelles qu'il a déployées (savoirs, savoir-faire, savoir-être) dans ce contexte, et vous avez déterminé plusieurs axes de progrès pour les missions suivantes.

Vous avez bien sûr cherché ensemble les appuis pour que la personne puisse évoluer en la matière : une formation, ou un tutorat auprès d'un collègue, un « reverse day » ou « vis-ma-vie » dans un autre service, des expérimentations à faire... et vous vous êtes quittés, lui avec un plan d'évolution, vous avec l'espoir qu'il évolue.

Plus la personne se sent en confiance avec son manager, plus elle trouvera elle-même ses propres solutions, avec votre soutien.

Mais aussi vous vous êtes donné rendez-vous dans un délai raisonnable (deux, trois mois selon le contenu du plan d'évolution) pour faire le point, savoir où il en est. Ce qui ne vous empêchera pas de lui poser la question occasionnellement sur son inscription à ladite formation ou la date de début du tutorat lors de vos réunions hebdomadaires ou à la machine à café.

Pour conclure, le feed-back est un excellent moyen intermédiaire entre les entretiens annuels d'évaluation pour « regonfler le moral des troupes », mesurer et enrichir la motivation en favorisant l'évolution des personnes.

Pourquoi est-ce important pour les personnes concernées ?

  • pour elles-mêmes se situer dans leur poste et par rapport à leurs compétences ;

  • pour renforcer leur motivation ;

  • pour évoluer ;

  • pour renforcer leur confiance en soi.

Pourquoi est-ce important à réaliser pour le service, l'entreprise, les collègues,... ?

  • permet de clarifier et enrichir le référentiel des compétences ;

  • crée un climat de confiance ;

  • fais avancer les dossiers et projets ;

  • consolide la démarche RSE et la politique RH.

Pourquoi est-ce important pour lui et son technicien ?

  • crée ou renforce la confiance mutuelle ;

  • donne une image professionnelle fiable du manager ;

  • le collaborateur peut le modéliser s'il manage un jour.

Quelles seraient les répercussions s'ils ne savaient pas faire ?

  • déperdition d'énergie si manque de compétences ;

  • démotivation ;

  • non-aboutissement des projets (perte de chiffre d'affaires, image).

Exemples de problèmes vécus récemment :

La clinique X souffre d'un turn over important et a du mal à remplacer certains postes (anesthésistes, nutritionnistes). Le directeur général attribue cela au stress lié au secteur d'activité et à « la jeunesse qui ne pense qu'à son confort ». Le DRH a mené une enquête auprès des personnes parties et des cadres en place d'où il ressort un fort manque de reconnaissance, malgré des entretiens annuels d'évaluation bien menés. Dans le cadre d'un programme qualité nouvellement mis en place, il a instauré un système de feed-back et formé les cadres opérationnels à la méthode. Le taux de turn over a chuté de 37 %.

Quelques conseils

Evitez de:

  • Ne jamais donner de feed-back en dehors des entretiens annuels.
  • Donner un feed-back uniquement sur ce qui ne va pas.
  • Donner un feed-back sans préparation, sur un coin de table.
  • Se montrer critique, juger la personne.
  • Ne proposer aucune piste d'évolution.
  • Oublier de suivre dans le temps ce qui a été décidé ensemble.


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