Tous les objectifs ne feront pas l'objet d'une mesure formelle, mais seulement ceux qui comportent les caractéristiques suivantes :

• ils sont stratégiques pour votre équipe ou votre département ;

• ils répondent à un changement et sont nouveaux pour vos collaborateurs ;

• ils portent sur une action difficilement mesurable par le collaborateur lui-même. Nous verrons que c'est particulièrement le cas pour tous les objectifs dont l'action finale est d'ordre comportemental.

Dans ces cas listés ci-dessus, si l'on ne mesure pas les objectifs que nous avons transmis, nous courons le risque :

• que ces objectifs perdent de l'importance aux yeux de nos collaborateurs ;

• que notre collaborateur n'obtienne pas confirmation de sa compétence ;

• de ne pas pouvoir identifier ce qu'il lui faut améliorer en cas de manque de résultat.

Dans notre exemple, l'objectif est nouveau pour notre collaborateur et sa bonne exécution entraîne des conséquences importantes pour l'équipe. Ces deux aspects renforcent l'importance d'en mesurer la bonne réalisation.

En revanche si l'on mesurait des objectifs qui ne répondent pas à ces caractéristiques, alors on prendrait le risque de tomber dans un formalisme excessif. La conséquence en serait de donner le sentiment de vouloir tout contrôler et de démotiver le collaborateur.

Cette fiche a pour objectif de traiter l'étape de mesure et non celle d'évaluation.

Voyons maintenant les précautions à prendre pour mesurer les objectifs transmis de façon motivante.

Explications et méthodes

La mesure d'un objectif passe par trois précautions :

• tenir compte du type d'action décrit dans l'objectif ;

• tenir compte des conditions et des critères de l'objectif ;

• déterminer la bonne logistique de mesure.

1. Tenir compte du type d'action dans l'objectif

Nous avons vu qu'un objectif devait porter sur une action mesurable et observable pour être efficace. En effet, mais certaines de ces actions ne le sont pas et ne permettent pas au collaborateur de s'autoévaluer. Il s'agit des actions comportementales.

Reprenons à nouveau notre exemple utilisé précédemment : à l'occasion des prochaines réunions d'équipe, présenter la nouvelle stratégie à l'aide du PowerPoint de présentation et en recueillant l'avis des participants. La présentation doit faire ressortir les conséquences positives sur les agences.

L'action « présenter la nouvelle stratégie » n'est pas mesurable par le collaborateur lui-même. Pour pouvoir le faire, il faudrait qu'il puisse s'observer tout en faisant la présentation. Or, il ne peut pas être à la fois acteur de sa présentation et spectateur de celle-ci. Autrement dit, cette action se caractérise par le fait qu'elle ne donne pas un résultat observable, et ne permet pas au collaborateur d'évaluer lui-même sa réussite ou son échec.

Dans ce cas, il nous reste deux moyens de mesure pour aider le collaborateur à obtenir un retour sur sa prestation par un dispositif extérieur :

• un premier moyen serait d'obtenir un avis des participants qui ont vu la présentation. Mais cet avis serait-il représentatif de l'objectif poursuivi ? Le sentiment des participants est-il aussi pertinent qu'il y paraît ? Et puis, combien d'avis « favorables » et « défavorables » faudrait-il pour mesurer la réussite ou l'échec de façon pertinente ?

• un second moyen serait de voir le collaborateur en train de réaliser l'objectif, autrement dit, en situation de présenter le PowerPoint. Dans ce cas, la mesure serait bien plus directe et significative. Mais alors qui observerait ? Si c'est le manager, est-il disponible ? Si c'est une autre personne, se pose la question de la choisir, de la préparer à cela, etc. 

Les actions comportementales ont la caractéristique d'être visibles des autres (ceux pour qui elles sont réalisées), mais non de celui qui les réalise. En voici quelques exemples :

• animer une réunion ;

• faire une présentation sur... ;

• coacher, former ;

• argumenter ;

• expliquer ;

• etc.

Voici deux exemples qui illustrent la démarche de mesure pour ce type d'objectif :

Exemple 1 :

Objectif : à chaque passage d'un client en caisse, l'hôtesse de caisse doit :

• lever la tête, le regarder et dire bonjour ;

• demander la carte Fidélio.

Exemple 2 :

Objectif : expliquer correctement la nouvelle procédure d'ouverture de compte à nos clients, c'est-à-dire de façon convaincante, afin de ne pas subir de désaffection des clients.

À partir de ces exemples, apparaissent 3 dispositifs-types permettant de rendre une action comportementale observable par un tiers et mesurable :

• la faire répéter préalablement à son exécution ;

• l'observer en situation ;

• l'enregistrer par l'intermédiaire d'un document écrit.

Faire répéter l'action préalablement à son exécution

Il s'agit de demander au collaborateur de faire auparavant l'action devant vous. Ce dispositif est trop peu souvent utilisé ; pourtant de nombreuses opportunités le permettent, ne serait-ce qu'à l'occasion de nos divers entretiens individuels ou de nos réunions de service. Prenons le cas de l'introduction d'un nouveau produit à vendre au sein d'une équipe de commerciaux. Imaginons qu'un produit demande une démarche particulière d'argumentation. Organiser des simulations d'entretiens à l'occasion d'une réunion d'équipe serait un bon moyen d'évaluer cette argumentation et d'apporter notre feedback aux commerciaux.

Observer l'action en situation

Il s'agit d'observer le collaborateur dans la vraie situation. Ce dispositif est plus performant que le précédent, mais demande quelques précautions :

• prendre rendez-vous avec le collaborateur et s'accorder sur le bon moment de mesure. Lui rappeler les critères de mesure ;

• organiser ou préparer la situation de mesure : faire en sorte que les conditions de réalisation, données dans l'objectif, soient réunies ;

• observer le collaborateur en situation : éviter toute intervention de notre part. Notre participation ne doit pas influencer le comportement, en le rendant plus facile ou plus difficile.

Enregistrer le comportement par écrit

Il s'agit d'utiliser un document qui sera rempli par le collaborateur lui-même et qui va reporter les caractéristiques du comportement adopté, afin ensuite de le comparer aux critères. Voici ci-contre un exemple d'un tel document à remplir par un technicien à la suite d'une intervention.

Par construction, ce que fait le technicien chez le client n'est pas directement observable. Certes, l'avis futur du client peut mesurer un certain niveau de l'action du collaborateur, mais cela reste soumis à l'honnêteté du client. Le rôle d'un tel outil est d'avoir une première mesure de ce qu'il a fait et de vérifier sa prestation au regard des objectifs. D'autres documents à caractère moins contractuel peuvent être établis pour toutes sortes de comportements.

Nous souhaitons souligner ici que cela s'accompagne d'un sentiment de confiance envers nos collaborateurs. Ce sentiment est un facteur important de motivation.

2. Tenir compte des conditions et des critères de l'objectif

La seconde précaution à prendre, pour mesurer correctement nos objectifs, est de respecter les conditions et les critères qui y sont exprimés.

On peut, en effet, sans s'en rendre compte, mesurer la réalisation de l'objectif dans des conditions ou avec des critères qui dépassent ceux exprimés dans l'objectif.

Prenons l'exemple de l'objectif suivant, formulé par un manager :

Pour la fin de ce mois, décrire sur un tableau Excel :

• les modifications envisagées de votre organisation ;

• la liste des matériels nécessaires ;

• les raisons de ces investissements.

En prenant exemple sur le compte rendu de la dernière réunion.

Imaginons maintenant la réflexion qui aurait pu être conduite par le manager pour mesurer cet objectif :

« Bon, j'avais demandé sa description budgétaire pour la fin du mois, ça va arriver et il faut que l'on prenne rendez-vous.

Je vais la lui demander pour la semaine prochaine... et puis ah ! Oui il ne faut pas que j'oublie le rapport de la dernière réunion pour comparaison. Je vais me mettre un post-it pour me le rappeler. »

Ce manager va-t-il mesurer l'objectif décrit précédemment ?

En effet, car il a respecté les critères et les conditions de réalisation :

• condition : à l'aide des conclusions de la dernière réunion ;

• critère : dans le laps de temps d'un mois.

La mesure qu'il va faire sera donc en tous points conforme aux exigences de l'objectif. Pour reprendre nos propos de l'introduction :

• l'unité de mesure a été conservée ;

• le résultat obtenu par le collaborateur sera évalué par rapport à l'objectif connu de ce dernier.

Prenons cet autre exemple :

Objectif : pour le prochain entretien, savoir reconnaître quatre risques d'incendie à la lecture d'un rapport des pompiers et savoir comment les réduire.

Critères : quatre risques portent sur les domaines de la sécurité des hommes et des biens. Il faudra donner au moins une méthode pour réduire chacun des risques (voir la liste des méthodes en annexe).

Et voici maintenant ce que cela pourrait devenir pour mettre en place la mesure de cet objectif :

« Ah au fait il me fallait faire le point avec Nicolas sur sa connaissance des risques. Bon, j'ai vu passer un rapport de pompier hier, ah le voilà... (il le parcourt rapidement, puis)... Ok ça ira il y a les quatre risques d'incendie. Je vais lui demander de le lire et de me dire quels sont les risques abordés et une méthode pour y répondre, ça ira ! Ah oui, je vais lui demander d'apporter notre liste des méthodes ».

Dans cette situation le manager a établi un moment de mesure qui est conforme :

• aux conditions :

  • « pour le prochain entretien » (le manager a attendu ce moment),

  • « à l'aide de la liste des méthodes » ;

• aux critères :

  • « quatre risques à mémoriser » (le manager n'en demande pas plus),

  • « en donnant au moins une méthode » (le manager n'en demande pas plus).

Nous pouvons noter, dans ce cas, que le manager a ajouté à l'objectif une variante : il demande au collaborateur d'apporter la liste des méthodes, alors que l'on peut supposer qu'il les a par-devers lui. Cela illustre le fait que l'on peut à tout moment créer des variantes, mais en prenant la précaution qu'elles ne dénaturent pas la mesure.

3. Déterminer la logistique de mesure

Le dernier aspect pour mesurer la réalisation des objectifs est de définir la manière selon laquelle la mesure aura lieu. Cela nous demande de prendre deux précautions :

• prévoir un délai de mesure opportun ;

• prévoir qui va mesurer et comment.

a) Prévoir un délai de mesure opportun

Très souvent, ce moment a été fixé dans les critères de l'objectif en tant que critère de délai. Pourtant, il existe beaucoup d'objectifs dans lesquels cette précision n'est pas donnée pour la simple raison que l'action à réaliser prend effet dès la transmission de l'objectif.

C'est le cas de tout changement de procédure ou de nouvelles exigences introduites dans les missions de nos collaborateurs. Prenons le cas, par exemple, de commerciaux qui, suite à une formation, doivent utiliser une fiche de qualification formatée pour établir le profil de chacun de leur client. Cette fiche sera ensuite transmise à la direction commerciale. Voici l'objectif possible :

Pour tout client en compte, remplir la fiche de qualification, la scanner et la transmettre à M^me Z du service commercial, pour saisie dans le système. Toutes les rubriques de la fiche doivent être remplies en respectant la démarche de remplissage jointe.

La réalisation de cet objectif va prendre effet de suite, bien entendu. Mais quand va-t-on réaliser la mesure ?

On constate que le délai pour établir la mesure du résultat est différent, dans ce cas, de l'objectif lui-même.

En effet, il ne paraît pas très pertinent de le mesurer trop tôt, car rien ne dit que les commerciaux auront pu remplir suffisamment de fiches. Comment va-t-on définir ce délai de mesure ?

Pour cela, il faut déterminer la quantité d'actions que nous pensons nécessaires pour être représentatives du résultat attendu. Dans notre cas, il faut au moins que chaque commercial ait pu visiter un nombre suffisant de clients. On pourrait alors décider d'ajouter à l'objectif la précision suivante :

« La moitié de vos clients actifs doit avoir été qualifiée avant le 23 mai ».

Nous allons alors définir une période de travail qui va permettre de rendre le moment de mesure adéquat et représentatif.

b) Prévoir qui va mesurer et comment

Dans notre exemple, il faut noter que la mesure conduit à prendre en compte deux critères de résultats :

• un nombre suffisant de fiches (égal au nombre de clients composant la moitié des clients actifs) ;

• et la qualité de leur remplissage (en fonction du mode de remplissage).

Maintenant qu'arrivera-t-il le 23 mai ?

Imaginons que les commerciaux soient conduits à renvoyer en moyenne 70 fiches, et que nous ayons 5 commerciaux, cela signifie 350 fiches. Qui va les vérifier ? Est-ce le directeur commercial lui-même ?

On voit d'emblée que cela risque d'être difficile et qu'il peut être nécessaire de déléguer cet acte de mesure à une tierce personne. Celle-ci aura comme objectif de restituer au manager une information de mesure utile à son jugement.

Il est alors crucial d'entourer cette démarche des précautions suivantes :

• formuler l'objectif de mesure souhaité et le transmettre au délégataire ;

• prévoir les conditions de réalisation :

  • concernant la mesure du nombre de fiches : lui transmettre le nombre de clients composant la moitié des clients actifs de chaque commercial,

  • concernant la qualité du remplissage : lui fournir la notice de remplissage et éventuellement le former à sa maîtrise.

Ce petit exemple fait apparaître le fait que, suivant le moment où l'on va établir une situation de mesure, il faudra préparer un dispositif, plus ou moins sophistiqué, dans lequel le point clé sera d'établir un ou plusieurs objectifs de travail, en direction d'une tierce personne.

En résumé, mesurer les objectifs transmis demande de passer par trois interrogations :

• L'action de l'objectif est-elle une action comportementale qui n'est pas directement observable par le manager et/ou le collaborateur ?

• Que nécessitent les conditions et les critères de l'objectif comme dispositif de mesure ?

• Avec quel délai ou sous quelle forme la mesure doit-elle se faire ?

Quelques conseils

1. Ne pas confondre « mesurer » et « évaluer »

Il nous faut clarifier la signification de deux termes que l'on confond souvent : mesurer et évaluer.

2. Mesurer      

Lorsque l'on mesure, on caractérise l'objet qui est mesuré par une unité. Ce stylo coûte 200 euros, cette table a une longueur de 2 m, cet équipement consomme 50 W, etc.

Notons que, pour mesurer, il faut connaître l'unité mais également avoir un outil adéquat. Par exemple :

• dire que le stylo coûte 20 cm n'a pas de sens ;

• dire qu'il fait 20 cm au lieu de 200 euros mesure tout autre chose ;

• mesurer le stylo avec un microscope est inadapté.

Pour nos objectifs de travail ce sera la même chose. Il faudra utiliser la bonne unité de mesure et le bon outil.

3. Évaluer

Évaluer signifie porter un jugement, en comparant une mesure à un standard. Nous faisons des évaluations lorsque nous disons par exemple : « c'est trop chaud, c'est trop long, il n'est pas motivé, il est trop lent, il est honnête, il est assez bon, etc. ». Le standard qui va nous servir pour établir notre comparaison peut être réel ou imaginaire, durable ou changeant.

L'évaluation débouchera ensuite sur un jugement.

4. Trop mesurer

Nos actions de mesure des objectifs doivent être réalisées avec une fréquence adaptée. Le risque, en mesurant chez nos collaborateurs trop d'objectifs et trop souvent, est de créer un sentiment négatif de contrôle, d'étouffement. Ceci particulièrement pour les collaborateurs les plus compétents de notre équipe.

Sans nous en rendre souvent compte, il se peut que nous tombions alors dans une sorte de harcèlement moral.

Marie-France HIRIGOYEN, qui a introduit cette notion de harcèlement moral, la décrit comme une agression du collaborateur, à l'aide de plusieurs comportements comme le refus d'une communication directe, le mensonge et le mépris.

La loi la définit par la présence de trois éléments :

• des agissements répétés ;

• une dégradation des conditions de travail ;

• une atteinte aux droits, à la dignité, à la santé mentale ou physique du collaborateur.

Les précautions, que ce module propose de prendre en compte en matière de mesure des objectifs, ont justement pour but de nous éloigner de ces attitudes. Car, même s'il n'est pas dans notre intention de créer les conditions d'un harcèlement, la non-prise en compte de ces précautions peut nous y conduire insidieusement.

5. Mesurer de façon trop exigeante par rapport à l'objectif

Nous pouvons tomber facilement dans le piège qui consiste à mesurer la réalisation d'un objectif de façon excessive par rapport aux exigences de résultat.

Pour illustrer cela, prenons un exemple d'objectif utilisé précédemment, formulé par un manager :

Objectif : à la prochaine réunion d'équipe (se reporter aux dates ci-jointes), présenter la nouvelle stratégie en respectant le PowerPoint de présentation et en recueillant les avis du terrain. La présentation doit faire ressortir les conséquences positives sur les agences.

Imaginons maintenant la réflexion qui aurait pu être conduite par le manager pour mesurer cet objectif :

« Il a dû prendre connaissance du Powerpoint depuis que nous en avons parlé et la réunion du comité de pilotage a été avancée par rapport à celle de l'équipe. Comme je ne peux pas m'y rendre, je vais mettre à son ordre du jour la présentation de la nouvelle stratégie et lui demander de la présenter comme prévu dans l'objectif. Ca me permettra de voir où il en est. »

6. Mesurer de façon moins exigeante que l'objectif de départ

Reprenons un des exemples d'objectifs déjà utilisés :

Objectif : à chaque passage d'un client en caisse, l'hôtesse de caisse doit :

• lever la tête, le regarder et dire bonjour ;

• demander la carte Fidelio.

Et voici maintenant ce que cela pourrait devenir pour mettre en place la mesure de cet objectif :

« Je vais convenir avec mes hôtesses de caisse d'un moment où je viendrai les observer. Si elles demandent la carte Fidélio, ça me suffira. »

Dans cette situation, le manage attend un résultat qui est moins exigeant que ce qui est demandé dans l'objectif. Parmi les critères souhaités, seul l'un d'eux est pris en compte. La mesure va donc être plus basse que celle de l'objectif.

Dans ce cas, il y a de fortes chances que l'hôtesse de caisse atteigne ce critère. Le manager se dira qu'elle est compétente alors qu'en réalité il n'a pas mesuré les autres critères de comportement. L'hôtesse de caisse sera satisfaite, alors qu'il lui manque encore les réflexes souhaités.

Mais de plus, cette situation peut générer chez l'hôtesse de caisse le sentiment suivant : « pourquoi m'avoir causé tant d'inquiétude et mis tant de pression sur les autres critères puisque seul celui-ci lui importe ! ».

Nous pourrions considérer que cette mesure ne représente qu'une étape intermédiaire avant la mesure finale, ou que le manager a ciblé le critère qui lui paraissait le plus important.

Pourquoi pas, mais, dans ce cas, il faut que ce soit clair pour nous en tant que manager et pour notre collaborateur, et que par la suite l'objectif soit mesuré complètement.

7. Mesurer sans prendre la précaution de prévenir le collaborateur

Une approche consiste à penser qu'il ne faut ni prévenir, ni préparer nos collaborateurs de notre intention de mesure, car cela rend celle-ci plus « réaliste » : on facilite la réalisation de l'objectif. En suivant cette façon de penser, on prend le risque de diffuser chez nos collaborateurs le sentiment négatif d'être piégés. Si l'objectif a prévu un délai de réalisation, il faut le rappeler au collaborateur et il faut le respecter.

De même, certains managers peuvent souhaiter vérifier si le collaborateur prend les bonnes décisions ou les bons choix en vue de la réalisation finale, ceci avant le délai fixé. Ceci part souvent d'une bonne intention, mais se termine souvent mal car le collaborateur, qui est le premier à juger de son action, a le sentiment d'être surveillé et contrôlé. En revanche, si l'objectif vise un résultat particulièrement stratégique et doit être atteint du premier coup à 100 %, alors il est préférable de définir avec le collaborateur une ou plusieurs étapes intermédiaires de mesure qui auront leur propre objectif. Ces étapes devront également être présentées et expliquées au collaborateur.

8. Ne pas multiplier les mesures intermédiaires

Lorsque l'on établit des mesures intermédiaires, leur fréquence doit être judicieusement choisie. Trop de mesures intermédiaires risque de hacher le processus de réalisation du collaborateur, ne lui permettant pas le recul nécessaire pour maîtriser les tâches. À terme, nous créons plus un exécutant qu'un collaborateur pleinement autonome.

Enfin, cela va faire peser une contrainte de temps qui peut s'avérer excessive par rapport à la gestion de notre planning.