Avez-vous dit urgent ?

« 138 e-mails dans la boîte ce matin en arrivant. Une fois enlevées les transmissions de comptes rendus, les informations diverses, les convocations et invitations, il reste 54 messages qui ont trait aux missions et tâches qui m'incombent. Et, sur les 54, 30 sont notés urgents, 17 très urgents (TU) et 5 très très urgents (TTU), et 2 très très très urgents TTTU, ces 24 derniers laissant apparaître les symboles rouges de l'urgence absolue. Bonjour le stress ! ».

Le manager qui a prononcé cette phrase revisitait alors le mythe de Sisyphe, héros de l'Odyssée d'Homère, condamné à pousser éternellement, sur la pente d'une montagne, un énorme rocher qui toujours retombait avant de parvenir au sommet. Ce cadre ressentait des sensations physiques d'étouffement et un sentiment de découragement chaque matin à la lecture de ses messages.

Dans la réalité des entreprises classiques, hormis bien sûr dans les services du milieu médical, des pompiers, de la police, des cellules psychologiques et des fournisseurs d'énergie (lors des pannes), une urgence ne devrait pas exister.

Une urgence correspond le plus souvent à un dysfonctionnement en amont, un manque d'anticipation, ou une déférence excessive à l'égard d'un dirigeant exigeant, pouvant faire des caprices de star. Ainsi, ce maire d'une grande ville dont le directeur de cabinet indique TTTTU sur chacune de ses demandes ou surgit à l'improviste dans les bureaux des techniciens en exigeant une réponse ou un dossier toutes affaires cessantes. Comment ajouter du stress au stress ?

Lorsqu'on vous confie une urgence, nous vous invitons désormais à observer l'amont et à examiner ce qui s'est passé avant. S'il le faut, vous réalisez la tâche immédiatement, mais vous demanderez aussi, calmement et avec empathie, que, pour les fois suivantes, une plus grande vigilance soit mise en oeuvre là où cela a dysfonctionné. Vous pourrez utiliser, dans ce cas, la technique de la communication non violente (CNV). Vous aiderez ainsi votre système à mieux fonctionner, y compris vos N+1, le management ascendant étant aussi efficace que les autres.

Dissocier l'urgent de l'important et du prioritaire

Dans le jeu de milles bornes, le véhicule prioritaire est celui des pompiers, de la police ou de l'ambulance. Une mission prioritaire, en entreprise, a des critères assez bien définis qu'il est utile de rappeler lorsqu'on vous la confie.

A. La priorité, c'est ce qui passe avant tout le reste (Eisenhower)

Établir des priorités, c'est d'abord définir des objectifs pour une période donnée (journée, semaine, mois, trimestre,...), puis dresser une liste des tâches à accomplir dans ce laps de temps (la to do list) et enfin les classer par ordre de priorité.

Ensuite, ce que nous faisons le plus rarement, nous avons à estimer le temps nécessaire pour chacune de ces tâches. Certes, c'est assez malaisé, mais si ce sont des tâches que vous avez l'habitude de faire, vous saurez les évaluer « à la louche ». Les tâches nouvelles – même si vous connaissez le temps qu'y passe votre collègue qui les gère d'ordinaire – prendront plus de temps que celles qui sont connues. Les tâches rébarbatives – si vous commencez la période par celles-ci – seront traitées plus rapidement que les plaisantes.

Enfin, pour chacune de ces tâches, précisez l'échéance qui vous a été donnée.

B. L'urgence

Les missions ou tâches ne sont urgentes (hormis les cas de figure cités en introduction) que si elles ont une échéance. Lorsque quelqu'un vous dit : « C'est urgent », demandez-lui pour quand, pour quoi et dans quel but.

Nous nous imposons souvent des urgences fictives alors que la vérification de leur échéance et un regard dans notre agenda, pour étudier à quel moment nous pouvons nous y consacrer, nous rendent immédiatement notre quiétude. Le retour à la factualité est un excellent remède contre le stress.

C. L'importance

Une mission, ou une tâche importante, demande un engagement, un investissement particulier, et, le plus souvent, une certaine concentration.

C'est pourquoi lorsque vous y travaillez, vous avez besoin de vous isoler et de n'être dérangé sous aucun prétexte.

L'attention du cerveau étant limitée à quatre-vingt-dix minutes, il est conseillé de faire de courtes pauses entre ces plages ; la concentration étant elle limitée à dix minutes en moyenne, nous vous invitons à faire ce que la programmation neurolinguistique nomme une « interruption de pattern » (vous détendre, vous étirer, prendre l'air, vous distraire quelques secondes). Dans les deux cas, vous mouvoir corporellement est vivement conseillé pour retrouver votre énergie.

Une théorie, attribuée au général et président des États-Unis, Eisenhower, vous sera utile en ce sens.

Dans ce laps de temps choisi par vous pour vous organiser, que ce soit la journée ou la semaine, il vous propose de classifier ainsi votre travail :

• en premier lieu, ce qui est à la fois urgent et important : ce sont des dossiers ou travaux qui ont une échéance proche et nécessitent de l'attention. Vous veillerez à être au calme et vous chasserez les « voleurs de temps » (visiteurs impromptus, appels téléphoniques, alertes e-mails, etc.) ;

• en deuxième lieu, ce qui est important mais pas urgent : ici, pas d'échéance proche et peut-être même pas d'échéance du tout, mais ce travail requiert quiétude et attention ;

• en troisième lieu, ce qui est urgent mais pas important : ces travaux ne demandent ni solitude, ni grande concentration, ils peuvent être aisés et rapides à réaliser mais ils ont une échéance, souvent un peu plus éloignée dans le temps ;

• et enfin, ce qui n'est ni urgent ni important : pour cette dernière catégorie, voyez ce que vous pouvez déléguer, différer, abandonner, faire rapidement si vous en avez l'envie.

Vous pouvez matérialiser cette pratique en créant des fichiers spécifiques dans le bureau de votre ordinateur, ou si vous préférez la old fashion en posant des bannettes sur votre bureau.

3. Organiser son travail et éviter les pièges relationnels

La gestion et la planification du temps obéissent à des lois mathématiques qui ont, elles aussi, fait l'objet de nombreuses études.

Loi de Pareto élaborée par Vilfredo Pareto, sociologue et économiste italien (1848-1923) : 80 % de votre temps génère 20 % de votre productivité et 20 % de votre temps génère 80 % de votre productivité.

Loi de Parkinson publiée par Cyril Northcote, historien et essayiste britannique (1909-1993) : lorsque nous disposons de temps pour effectuer une tâche, nous lui consacrons spontanément plus de temps que celui qui est nécessaire.

Loi de Laborit élaborée par Henri Laborit, médecin français (1914-1995). Nous effectuons naturellement les travaux dans cet ordre :

• agréables ;

• faciles ;

• rapides ;

• familiers ;

• urgents ;

• imposés.

Alors qu'il serait plus efficace de commencer par les plus importants et les moins aisés.

Loi de Fraisse d'après Paul Fraisse, psychologue français (1911-1996), notre perception du temps est différente selon que la tâche à accomplir est plaisante ou non. Pour deux activités ayant la même durée, celle qui nous plaît semblera passer plus vite que celle qui est moins agréable, par exemple un moment d'attente.

Loi de Illich établie par Ivan Illich, penseur autrichien (1926-2002) : l'être humain fonctionne par biorythme (cycles d'environ quatre-vingt-dix minutes) et a besoin de pauses pour être efficace. Notre productivité diminue au-delà d'un certain nombre d'heures de travail et génère une saturation. Nous avons tous un seuil de productivité.

Loi de Murphy selon Edward Aloysius Jr, ingénieur américain en aérospatiale (1918-1990) : estimer la durée d'une tâche en intégrant à la fois des données concrètes (expériences passées) et la part d'imprévus fait partie des règles de base de la gestion du temps. Le temps réellement utile à une action est le plus souvent sous-évalué.

Dans votre classification des tâches en fonction des priorités, pensez donc à appliquer également ces lois qui vous feront gagner un temps précieux.

Par ailleurs, nous savons que des « voleurs de temps » risquent de surgir dans notre journée : notre N+1 qui veut un dossier ou évoquer un point « urgent » ; notre collègue qui vient raconter son week-end ou ses soucis personnels avec moult détails, notre conjoint qui appelle parce qu'il ou elle veut vérifier une date programmée pour une sortie, notre propre distraction qui nous mène à penser à tout autre chose que le dossier en cours de traitement, etc.

Listons ces éléments perturbateurs :

• appels téléphoniques imprévus ou inutilement longs ;

• collègues ou collaborateurs entrant exposer leurs problèmes ou faire la conversation ;

• politique de la porte ouverte, disponibilité permanente ;

• collègues, N+1, visiteurs, clients, fournisseurs, débarquant à l'improviste ou vous demandant de venir les voir immédiatement (hors réelle urgence) ;

• personnel insuffisamment formé ou compétent dans votre environnement ;

• réunions trop fréquentes, trop longues, mal préparées ;

• interruptions personnelles ou familiales (un ami, votre mère, votre conjoint ou votre enfant vous appelle sur votre lieu de travail sans qu'il y ait de réelle urgence) ;

• les pannes de machines dans votre environnement.

Dans votre planification quotidienne ou hebdomadaire, pensez donc à prévenir votre entourage des plages horaires pendant lesquelles vous ne voulez pas être dérangé, et entraînez-vous à l'assertivité pour chasser les intrus avec diplomatie et autorité (voir exemple d'utilisation de la technique de la communication non violente, la CNV, à la fin du paragraphe « 1. Urgent, vous avez dit urgent ? ».

Pourquoi est-ce important pour les personnes concernées ?

• limite le stress et le sentiment d'impuissance ;

• renforce la confiance en soi ;

• fait gagner un temps effectif ;

• aide à être plus factuel, plus rationnel ;

• donne une image de soi plus professionnelle.

Pourquoi est-ce important à réaliser pour le service, l'entreprise, les collègues, etc. ?

• favorise les résultats et l'efficience ;

• limite les tensions dans l'équipe ;

• clarifie le rôle du manager et renforce son autorité ;

• fais avancer les dossiers et projets

Pourquoi est-ce important pour vous et votre collaborateur ?

• donne une image professionnelle du manager ;

• renforce la confiance du collaborateur dans son manager ;

• le collaborateur peut modéliser cette planification.

Quelles seraient les répercussions s'ils ne savaient pas faire ?

• perte de temps et d'énergie ;

• démotivation ;

• épuisement, burn out ;

• non-aboutissement des projets (perte de chiffre d'affaires, image).

Exemple de problèmes vécus récemment :

La direction de l'entreprise X a omis de mettre la question du déménagement de l'usine (prévu dans neuf mois) dans ses priorités bien qu'une réunion avec le CHSCT soit programmée en mars. Le dossier a traîné, les partenaires, sociaux auxquels elle a proposé une autre réunion en septembre sur ce thème, ont cru qu'elle voulait les mettre devant le fait accompli quant aux décisions logistiques : ils ont organisé une grève qui a été relayée par les médias et cela a nui à l'image de l'entreprise.

Quelques conseils

Evitez de :

• Se lancer dans l'action sans planifier
• Traiter les dossiers par chronologie
• Accepter d'être interrompu en permanence
• Ne planifier qu'à court terme (une semaine)

Ne pas mesurer la durée des tâches avant de les faire

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