Quels sont vos compétences clés pour définir le périmètre d'activité de votre cabinet de conseils ?

13/08/2018

Que vous vouliez créer une société de conseil indépendante ou intégrer une structure existante, il convient tout d'abord partir de ce que vous savez le mieux faire. Quel a été votre parcours professionnel ? Quelles compétences avez vous-eues l'occasion d'acquérir et de mettre en oeuvre dans l'entreprise ? 

La tentation est forte parfois chez certains de « changer de vie » et de tirer un trait sur tout ce qu'ils ont fait jusqu'à présent. Mais je vous déconseille fortement de céder à cette tentation de la « table rase ». Déjà, à trente cinq ou quarante ans, vous n'êtes plus une page blanche. Vous avez une histoire et vous ne pouvez rien créer sans en tenir compte. C'est dur mais c'est ainsi. Mieux vaut se mesurer concrètement avec la réalité que de se réfugier dans les rêves.

Vous devez aussi apprendre à bien distinguer vos compétences clés de tout ce que vous savez faire. Nous savons tous faire beaucoup de choses plus ou moins bien. Mais, lorsqu'il s'agit d'en vivre en vendant son savoir faire, mieux vaut s'appuyer sur ce que nous savons le mieux faire que sur le reste. Sinon, là encore, gare aux déconvenues. Il s'agit pour vous qui êtes appelé à devenir une mini-entreprise performante d'identifier le ou les domaines dans lesquels vous êtes susceptible de bénéficier d'un atout, d'un avantage concurrentiel.

Réfléchissez à la question suivante : pourquoi demain un client aura-t-il envie de s'adresser à vous plutôt qu'à tout autre pour vous confier une mission de conseil ? Pourquoi un dirigeant s'adressera-t-il à vous plutôt qu'à un autre consultant ? Question redoutable mais salutaire ; à vous d'y apporter votre réponse personnelle. 

Identifiez vos compétences clés

Nous vous préconisions d'établir, en premier lieu, la liste de vos compétences. Une liste courte : trois compétences clés et vos références pour chacune d'elles. Si vous possédez d'autres compétences vous pouvez les mentionner. Mais il est bien évident qu'elles viennent après.

Nous vous proposons de travailler sur les trois premières compétences, vos compétences de base telles que vous les décrivez vous-même. Cela vous forcera à porter un regard critique sur vous-même et votre parcours professionnel. Ce regard critique est indispensable pour tous ceux qui veulent ensuite aller plus loin.

Il convient de procéder de la même façon avec les outils et les méthodologies que vous estimez bien maîtriser. Quels sont ces outils ou méthodologies (pas plus de cinq) ? Quels sont ceux que vous maîtrisez mais que vous n'avez pas l'habitude d'utiliser de façon courante ? Quels sont ceux que vous pourriez utiliser dans un délai d'un an ? À ce stade, quels sont les éléments dont vous disposez pour répondre ?

Brassez large ! Ne rejetez rien ! N'éliminez rien ! A priori, tout est intéressant ! N'oubliez jamais que vous êtes dans une formation d'entrepreneurs. Vous devez être en position pro-active à l'égard de l'environnement.

Distinguez bien vos compétences clés de tout ce que vous savez faire

Pour faire le tri, il vous faudra opérer une distinction claire entre vos compétences clés et tout ce que vous savez faire en posant comme fil conducteur la question suivante : Qu'est ce que je sais le mieux faire ? 

Cette étape préalable est essentielle. Trop souvent, vous confondez vos compétences avec la liste de tout ce que vous avez fait ou tout ce que vous savez faire. Or, un individu est comme une entreprise. S'il veut être performant, il doit se spécialiser et rechercher l'excellence dans un petit nombre de domaines. Faute de quoi, il se dispersera et n'arrivera pas à l'excellence. Il se fondra dans la masse qui l'entoure et deviendra anonyme. Or, les anonymes n'intéressent guère les entreprises, ils les intéressent même de moins en moins. L'ère du taylorisme est derrière nous. L'avènement de « l'économie de la connaissance « (« knowledge economy ») a créé de nouvelles exigences à l'égard des hommes : créativité, innovation, mobilité, capacité à conduire le changement...

Dans la liste de tout ce que vous savez faire, il va falloir ne retenir que trois ou quatre choses. Pas plus. L'exercice est salutaire, mais difficile. À force de ne pas vouloir choisir, vous vous condamnez vous-même à l'inexistence, à l'effacement. Soyez efficace et spécialisez-vous dans les domaines où vous êtes le meilleur ! Choisir vous libèrera. 

L'ère du consultant généraliste " touche à tout " tire à sa fin. Les demandes des entreprises, y compris celles émanant des PME-PMI deviennent de plus en plus pointues. La meilleure définition du consultant aujourd'hui est assurément celle du « T Man » de Peter Drucker. Selon lui, un bon consultant doit avoir les « épaules larges » (c'est la barre horizontale du T), entendez une bonne culture générale de l'entreprise, et celle-ci doit être fondée sur une expertise solide (la barre verticale du T). Cette formule traduit bien en réalité ce que les entreprises attendent d'un consultant. Tout cela, je vous le demande dans un but bien précis : vous spécialiser dans le ou les domaines (en général deux ou trois) où vous pouvez atteindre (à) l'excellence et disposer d'un avantage sur vos principaux concurrents. C'est là le but de la manoeuvre. Je vous l'ai dit vous devez vous considérer comme une mini-entreprise. Or, une mini-entreprise, si elle veut exister sur son marché doit se spécialiser et concentrer ses efforts sur une ou sur quelques niches d'activités. La spécialisation est la clé de leur survie sur un marché de plus en plus compétitif. 

Dans quel domaine pourriez-vous bénéficier d'un avantage concurrentiel ?

La question est essentielle, stratégique. Si vous voulez être identifié par les entreprises à une compétence, il faut que celle-ci soit bien visible, facilement lisible. Plus vous élargissez vos domaines d'intervention, plus vous risquez d'être perçu comme « flou » par vos interlocuteurs. Ce raisonnement heurte parfois le « bon sens » qui recommande de pondérer les risques et de ne surtout pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Mais mon expérience montre, au contraire, que les consultants qui réussissent le mieux sont ceux qui « affichent » leur compétence clairement. Les « touche-à-tout » sont en nette régression. Cette situation reflète à la fois le caractère concurrentiel du marché du conseil et, en 
même temps, la spécialisation croissante de ce marché. Le temps des amateurs, même éclairés, est révolu.

Ceux qui s'obstinent à penser le contraire s'enferment dans des stratégies très défensives, sans perspectives véritables. Leur chiffre d'affaires s'en ressentira d'autant. Mieux vaut donc anticiper et vous spécialiser dans des domaines d'activités où vous pouvez plus facilement optimiser vos gains en évitant de vous enfermer dans des impasses. Que signifie « posséder un avantage concurrentiel » pour un consultant ou pour une petite structure de conseil ? Tout d'abord, c'est avoir la capacité d'intéresser le client en mettant en avant une compétence ou un savoir-faire spécifique que ne possèdent pas au même degré les autres consultants. C'est ce « plus », cet « atout » que doit s'attacher à cultiver le consultant qui désire se créer une niche d'activité.

De nombreux articles traiterons de ce point afin de vous amener à raisonner comme un chef d'entreprise, comme un dirigeant qui doit toujours garder à l'esprit le souci de se spécialiser et de se créer une ou quelques niches d'activités spécifiques. Le repérage de ces niches est un travail délicat mais essentiel pour tout consultant qui souhaite développer une activité pérenne. Cela nous ramène vers la connaissance que vous avez (ou que vous devez acquérir) de votre futur marché. Cette étape est indispensable à franchir avant de décrire ce que sera votre future offre de services sur ce marché. 



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